„ПРЕЗ ПРИЗМАТА НА БИЗНЕСА“. Част 1
Днес разговарях с един мой стар колега зад океана, който работи за един от трите гиганта в сферата на високите технологии. От дума на дума, с него пак неизменно стигнахме до старата тема за българския модел на управление. Накрая като на шега го попитах дали в близко време няма да разработят софтуер, чрез който да можем да задаваме профил на лидерите, които да ни управляват най-ефективно.
Рекох, колко хубаво би било този софтуер да допуска за лидери само хора, притежаващи всички професионални характеристики за нивото, за което кандидатстват! Програмно филтрирани, те ще работят изцяло за интересите на народа, от който са избрани. Корупцията и други вредни практики ще могат да бъдат изключвани като опции само с един клик!…
Подобен фантастичен софтуер би гарантирал и тяхната лична обаятелност и култура. Колко хубаво би било онези, които те представят пред света, да са чели Шекспир или Херман Хесе; да знаят къде се намира Сикстинската капела и да могат да говорят поне английски или френски език! А с малко ъпгрейд бихме могли да им добавим и склонността да харесват Моцарт, Шопен, Куин и БТР, вместо чалгата…
Но да се върнем към реалността.
Докато се питам накъде вървим след този вот, се сетих за едно интересно интервю на г-н Максим Бехар, което сега ме мотивира да доразвия темата за днешната липса на изявени лидери.
Наистина, дефицитът на изявени лидери днес буди основателно безпокойство за тенденциите в управлението на държавите (препоръчвам на всеки, който се занимава с темата „управление“, да чуе това интервю в БГНЕС[1]). Разбира се, всеки един проблем си има причина, а за да стигна до нея, би трябвало да направя подробен анализ, който рискувам да излезе неточен, поради невъзможността ми да обхвана всичките налични факти.
Теорията за еволюционното лидерство много добре е описала поведението на водачите и ръководените от тях групи. Още от праисторическо време, поведението и ролята на лидера са били важни и характерни компоненти за човешкото общество и за повечето животински видове. Както казва един съвременен мислител: „Ние сме древни умове, опитващи се да си проправят път към едно ултрамодерно общество.“
До днес са познати няколко типа лидери.
Първият тип лидери е „воинът“, супер-мъжественият водач по тяло и дух. Подобен тип лидери са най-разпространеното клише за надежден водач, най-вече в страните от Изтока и Юга. Този лидер обикновено е „марсов“ тип, войнствена и доминираща личност – смел и яростен защитник на групата. Той не търпи хора с различно мислене. Вродената му авторитарност е главният инструмент, чрез който той комуникира и налага мнението си сред масите. Именно този тип лидери довеждат рано или късно ръководените от тях групи до фатални последствия.
Вторачването на доминантния лидер в детайлите на конкретен процес (който би следвало да се управлява на експертното ниво) е традиционен похват за отклоняване на общественото внимание от слабостите на самия лидер. Подобни лидери не могат да имат претенции за устойчив стил на управление. Когато лидерите на дадена група (било то народ, град, фирма или семейство) упрекват за слабите резултати единствено подопечните си или други странични фактори, то тези лидери нямат нищо общо с предназначението, което ролята им предполага.
Има, разбира се, и друг тип популярни лидери – т.нар. „дипломати“ . Те ратуват не само за дадената група, към която принадлежат, но и за междугруповите съюзи. Този тип лидери обичат консенсуса и обсъждат с другите лидери наличните общи ресурси, защитата от други групи и подобни жизненоважни въпроси. Те рядко притежават физическа сила и са определяни като „венерин“ или женски тип лидери, на които, обаче, съвсем не липсва твърдост и далновидност при вземането на важни решения. Въпреки умерения им и дипломатичен подход, те нерядко отстъпват (като по-умни) в конфликта си с противоположния „марсов“ тип лидери. Тяхната отстъпчивост нерядко е тълкувана като слабост в очите на управляваните, които започват отново да си искат „воина“. По-късно, обаче, силовакът-воин бива сразен от изкусно изплетените, невидими мрежи на „дипломата“, с помощта на друг „силовак“ (добри примери за лидери-дипломати са Клавдий и Клеопатра).
Третият известен тип водачи са т.нар. „брамини“ или духовните учители. За разлика от закона на джунглата, според който напред излиза най-често уличният, марсов тип лидери, то „брамините“ произлизат от мъдрите и опитни членове на клана – онези, които поколения наред учат по-младите членове на различни видове науки и дисциплини, на това какъв е светът, какъв личен живот да водят хората, така че да са ефективни в дадено общество, и т.н. Този тип водачи поемат ролята и на духовни лидери, търсещи баланса между природните и човешките закони. Те рядко са физически впечатляващи, но като водачи са много успешни, поради тяхната скромност и контролирано его, както и стриктното спазване и балансиране на материалното и духовното.
При третия тип водачи има две интересни аналогии – да вземем, например, няколко имена от миналия век като Махатма Ганди, Джон Кенеди, Индира Ганди, Улоф Палме, папа Йоан Павел II, Беназир Бхуто, Раджив Ганди и Роналд Рейгън. Именно срещу тях, в пряк и в преносен смисъл, проехтяха изстрелите на съдбата и мисията им не бе завършена докрай. Въпреки това, те успяха да направят кардинални промени в международен план, положиха началото на нови световни процеси, които вече никой не може да спре. Предпоставка за това беше комбинацията от три неща – изявени лидерски качества, ДУХОВНА ИЗВИСЕНОСТ и мотивирани от тях народи. Тоест, лидерите от трети тип – „учителите“ – са именно онези, които извършват великите преобразования в името на един по-хуманен свят.
Днес, след като „брамините“ са слезли от сцената, напред излиза резонният въпрос в политиката – кой днес ни води и накъде?
Британският общественик Джулиън Барнс преди повече от 20 години говори така за ситуацията във Великобритания: „Става ясно, че дългосрочните цели на нацията – икономически растеж, политическо влияние, военна мощ и морално превъзходство – са изоставени.“
Днес виждаме какво се случва във Великобритания. Очевидно е, че Барнс е имал изключителното прозрение за нещата, до които ще доведе липсата на изявени национални лидери. И тук трябва да се запитаме дали тази констатация не е валидна с още по-голяма сила и за останалите национално-ориентирани държави.
Дефицитът на смели (на дела) и изявени национални водачи води до тежки компромиси с правните и етичните норми в политиката и бизнеса. Именно тогава в управлението се появява и един друг (междинен) тип управляващи, наречени конформисти. Поради това следва и логичната, подсъзнателна реакция на общността – да се отърве от йес-мените, като избира за лидери отново лица с противоположен на тях, диктаторски стил на поведение и управление. В крайна сметка, това пак води до неефективното ръководене на дадената общност и до нейния фалит. Кръговратът не спира.
Начинът за преодоляване на неефективното лидерство в политическите процеси, за който и М. Бехар споменава в своето интервю, е внедряването на безпристрастния бизнес-подход. Но да поясня защо е необходим подобен подход.
Най-главната предпоставка за успешното развитие на една организационна единица, е ефективното управление на гарантирани Компетенции и Ресурси, дългосрочна Стратегия, ясни Роли и отговорности, начертани Процеси и безкомпромисен Контрол, и ежедневно Подобрение. Това, обаче, е възможно само при пълна смяна на отборите от хитри, но морално грохнали лидери. Цел номер едно на младото ни поколение е изкореняването на модела на геронтокрация, както сполучливо го бе нарекъл д-р Боян Христофоров. Време е да спрем да наливаме новото вино в старите мехове. При наличие на внедрен бизнес-подход в политиката, какъвто и лидер да попадне във властта, той няма да има никакъв шанс да я превърне в своя пожизнена привилегия, ако е принуден да работи в контролиран от суверена модел, в който ясно са дефинирани и контролирани правните и етични норми.
Ако такъв модел на управление бъде пренебрегнат, разпадането на националните държави (и последващата им пълна зависимост от диктаторската „здрава ръка“) ще продължи с пълна сила.
Ще продължат уж висши чиновници да мрънкат извинения за грешките на шефа си, който ги навиква пред медиите, но сам не прави промени в поведението си.
Ще продължат и здравните работници да се карат на болните за това, че последните претендират за милосърдно отношение на медицинския персонал към тях, или пък настояват за качествена храна и за чистота в лечебния процес.
Ще продължи и българският футбол да има лицето на остаряла мутра, извадена от кръчмите на софийския кв. „Овча Купел“ и хокаща младите, които с основание искат промяна.
***
А продължи ли този сценарий, светът и България отново ще бъдат тласнати към двуполюсен, или още по-лошо – към еднополюсен модел на управление, подчинен на една-единствена група от хора (най-вероятно, свързани по линията на зависимостта).
В контекста на гореизложеното, можем да обобщим, че липсата на духовни водачи е една от предпоставките този вакуум да се запълва от нахални силоваци със самочувствието на Александър Велики. Затова следва да си отговорим на въпроса още колко време ще се залъгваме със силовите модели на управление и на техните мними антиподи – конформистите?
Дошло е време да дадем шанс на „учителите“ – на лидерите от трети тип. Нуждаем се от мениджъри, а не от началници. Трябва ни систематичност във всяка работа. Трябва ни делегиране на права и задължения, а не прехвърляне на отговорности и взаимни обвинения, с хаотичен „ответен огън“ в даден процес.
Трябват ни лекари, а не просто доктори. Искаме лечебници, а не болници. Трябват ни учители, а не даскали. Трябват ни балансирани и ерудирани личности.
Или както казва Джон Едеър в своята книга „Как да изграждаме лидери“[2] : “Основният принцип при възпитанието на лидерите е в това, на ръководна длъжност да не се назначава човек, който няма съответната подготовка”.
Да се огледаме сега и да преценим – доколко спазваме този принцип. Ако не го спазваме, за какво лидерство, изобщо, ще си говорим…
Фил Бандов
–––––––––––––––––––––––––––
1. Линк към интервюто на Максим Бехар: https://www.youtube.com/watch?v=ZZK7dfPVJgc
2. „How to Grow Leaders: The Seven Key Principles of Effective Leadership Development“. John Adair. 2005
.
